Metodologias de gestão: como elas podem contribuir para melhorar processos e alcançar os objetivos da escola?

A escola é um ambiente de aprendizagem por excelência. A colaboração e as trocas de saberes e experiências, quer sejam na sala de aula ou nas reuniões de docentes, coordenadores(as) ou diretores(as), podem ser ainda mais proveitosas quando se compreende o papel e a importância da cultura organizacional, da liderança e da gestão nesses processos.

Para tratar de “Liderança e metodologias de gestão na escola”, o 8º encontro do Circuito Geekie 2022, realizado em 18 de maio, trouxe a pedagoga Andrezza Amorelli, especialista em gestão e planejamento escolar, e Thais Varejão, gerente de cultura e performance da Geekie. Andrezza falou sobre como as escolas podem trazer elementos de business para a gestão escolar e destacou a importância do planejamento estratégico. Thais contou sobre as metodologias que a Geekie utiliza no dia a dia e como elas podem servir de inspiração para as instituições de ensino envolverem todos(as) na construção de um ambiente mais criativo e produtivo.

Para abordar o conceito de cultura organizacional, Andrezza mostrou uma imagem do livro “O novo código da cultura: vida ou morte na era exponencial” (Sandro Magaldi e José Salibi Neto, Editora Gente), em que os autores comparam a cultura organizacional a um grande iceberg. Na foto, podemos ver os artefatos como a parte mais externa do iceberg; as normas e valores como algo mais interno; e as crenças e pressupostos básicos como muito profundos:

“Traduzindo isso para a realidade escolar, os artefatos são o que enxergamos – a organização da escola, as salas de aula, os uniformes, as rotinas, os móveis, a maneira como as pessoas se comportam. As normas hoje representam a Base Nacional Comum Curricular (BNCC), e os valores estão no projeto político-pedagógico (PPP) da escola”, afirmou. “Os artefatos de cultura são baseados em normas e valores que estão dentro de crenças e pressupostos básicos da escola”, resumiu.

Segundo ela, quando falamos de cultura organizacional estamos falando de como a escola se comporta. “Às vezes, é muito difícil mudar ou implementar um novo projeto ou proposta, e isso tem a ver com a cultura da escola”, ressaltou. “O que não vemos desse iceberg está ali fundado em normas e valores. E o mais subterrâneo desse iceberg – e, portanto, o mais difícil de mudar – são as crenças. Por exemplo, a crença que o professor é aquele que detém o saber ainda existe. Por isso, é difícil mudar determinados artefatos.”

Nesse contexto, ao olharmos para a organização das escolas hoje, cabe pensar se o modelo de liderança que existe, com funções que estão desenhadas há muito tempo – diretor(a), coordenador(a) e orientador(a), por exemplo – ainda faz sentido ou se é preciso ressignificar o papel de cada uma dessas pessoas.

“Qual o papel de um(a) coordenador(a) e de um(a) orientador(a) hoje? O que eles(as) têm de fazer? São perguntas que temos que nos colocar para poder mudar artefatos baseados em valores da escola”, salientou Andrezza. “Hoje, por exemplo, temos nas escolas uma questão socioemocional muito forte. Mas quem cuida disso? Quem atende a família, o(a) estudante, o(a) professor(a)? Quem cuida do quê? Se não, todo mundo cuida da mesma coisa.”

Para ilustrar essa questão, ela trouxe um exemplo um aluno fictício chamado Pedro, de 4 anos. Ele estuda em período integral e tem déficit de atenção (TDAH.) “Pensem em quantas pessoas atendem a mãe do Pedro na escola. Se a mãe precisa dar um recado – informando que ele não pode consumir nenhum alimento com leite nos próximos três dias, pois vai fazer um exame – para quem ela comunica isso? Para o(a) diretor(a), coordenador(a), orientador(a), coordenador(a) do ensino integral ou para a professora? Sem saber a quem recorrer, ela manda mensagem a todos(as). E, no final, ele toma leite, pois a pessoa que trabalha na cantina e que cuida da alimentação dele não foi avisada.”

“Paramos todo mundo da escola para uma demanda que, no geral, não é atendida. Isso porque não há um documento essencial, que é um descritivo de funções, com um organograma do que faz cada um e quem responde a quem”, completou. “Precisamos ter esse descritivo. As escolas dizem, em geral, que falta gente e têm uma demanda por coordenadores(as) e professores(as). Mas falta gente para fazer o quê? Se não, contratamos gente para fazer mais do mesmo, e o que precisava ser feito continua assim”, acrescenta. 

A especialista explicou que o planejamento estratégico tem três níveis: o estratégico; de responsabilidade da direção e dos(as) mantenedores(as); o tático, que cabe aos(às) coordenadores(as), orientadores(as) e demais lideranças; e o operacional, que compete aos professores(as) e demais funcionários(as). “Se não há uma estratégia, vão todos para a operação. Aí fica uma loucura”, frisou.

Outra necessidade, de acordo com ela, é fazer registro dos processos. “Precisamos escrever processos. Por exemplo, a saída pedagógica. Ela não pode ser como era antes da pandemia, pois há protocolos que precisam ser cumpridos”, pontuou. “Outro exemplo: como a coordenação organiza a agenda coletiva dos(as) educadores(as)? São artefatos que precisam ser incorporados na escola para que a gente consiga dar conta dos desafios de hoje”.

Thais Varejão também trouxe algumas práticas realizadas pelas equipes da Geekie, que podem ajudar as escolas na organização de uma agenda e no planejamento de reuniões mais produtivas e de alta performance.

Segundo ela, ao abrir uma agenda de uma reunião semanal com professores(as) ou semanal com alguns pais ou responsáveis, é preciso ter bem claro qual é o objetivo daquele encontro, ou seja, o que se quer com ele – por exemplo, é necessário mesmo ser uma reunião ou é um trabalho que se pode fazer sozinho(a), como desenhar uma campanha de matrículas? A partir daí, deve-se ver quais temas e indicadores serão trazidos, quem são as pessoas que deveriam participar da reunião – para não chamar quem não precisaria estar envolvido –, a frequência desses encontros e quando vão acontecer. “É um formato bem simples. São questionamentos feitos antes de planejar uma reunião para que aquele momento seja bem produtivo.”

Andrezza acrescentou que ter uma pauta definida é fundamental para a reunião. “Não façam reunião sem pauta. É preciso definir o que vai ser tratado, qual objetivo e quanto tempo será destinado para cada pauta. Construa isso de maneira colaborativa com a equipe, para que esteja pronta um dia antes da reunião. E, no dia do encontro, não acrescente mais nada. Aí entram a gestão do tempo e aprender a trabalhar com prioridades. Isso otimiza o trabalho e apoia os processos decisórios.”

Também é importante, de acordo com ela, saber o tipo de pauta da reunião – informativa, validativa ou de cocriação, pois são diferentes. A orientação é juntar as pautas do mesmo tipo e planejar um tempo para cada.

Outra dica que Thais trouxe é ter a visualização da semana de trabalho para ver quanto tempo, por exemplo, pode estar comprometido com reuniões internas. “Algumas áreas ou pessoas têm reuniões semanais ou mensais recorrentes. Assim, podemos ver se está sobrando tempo na agenda para programar reuniões externas ou com outras áreas e qual a porcentagem de tempo que se gasta com reunião, ‘apagando incêndios’ ou se dedicando ao planejamento estratégico. São questões que colocamos para que cada um consiga ter esse olhar de responsabilidade, otimização e produtividade da sua agenda”, recomendou.

Após a realização de uma reunião, para acompanhar os passos seguintes até o próximo encontro, Thais sugeriu um formato de registro de plano de ação:

“Esse é um formato de plano de ação que usamos bastante. É sair da reunião sabendo o que precisa ser feito ou pelo menos endereçado, quem é o dono dessa ação (o responsável pela devolutiva na próxima reunião), o prazo, quem mais deveria ser envolvido e o status (como está o andamento)”, disse. “Assim, vamos acompanhando, e todos têm clareza de suas responsabilidades. Até por isso é tão importante a descrição de cargos, para saber qual ação deve ir para cada pessoa e quais são operacionais, táticas e estratégicas.”

Por fim, ela compartilhou mais algumas dicas de como otimizar a agenda:

A gerente lembrou ainda da “Teoria dos 21 dias”: um novo hábito precisa, no mínimo, ser testado por 21 dias de forma constante para que se torne uma rotina e a mudança realmente aconteça. “No começo, parece obrigação, mas depois começamos a ver o valor dessas coisas.”

Para conseguir realizar e alinhar todos esses processos é preciso ter bem clara a identidade da escola. Segundo Andrezza, isso começa pelo projeto político-pedagógico (PPP), que traz a missão (o que ela faz no dia a dia), a visão (onde ela quer chegar, o que gostaria de ser) e os valores (que ancoram a missão) da instituição. Esse documento vai nortear todas as ações, os descritivos de funções, a escolha dos artefatos, os projetos, o currículo e qual o perfil de estudante que ela quer formar.

“É preciso que a escola tenha claro sua missão, visão e valores para fazer suas escolhas. É importante rever e elaborar o PPP com a validação das pessoas que fazem parte da instituição e com a identidade dela depois da pandemia”, comentou Andressa.

“Quando a gente fala de PPP e de planejamento estratégico, a gente está olhando para onde queremos ir, para os nossos objetivos. Tendo claro para onde estamos indo, vamos chegar no ‘como’”, afirmou Thais. “O que vai definir o passo e o caminho é a cultura que se conecta com o objetivo. Como vamos fazer isso é a nossa gestão, o nosso dia a dia. A cultura é transformadora. O objetivo define a direção; a cultura define o passo”, acrescentou a gerente.

Ao perceber a necessidade de mudança no projeto político-pedagógico, Andrezza sugere se perguntar por que mudá-lo. “Sempre comece pelo porquê”, recomendou, lembrando do TED de Simon Sinek e da teoria do “golden circle” (círculo de ouro):

“Pergunte-se: por que mudar? O porquê é o propósito, a crença, a parte mais profunda do iceberg. O como são as normas e valores, o que eu faço para mudar. E o que vou entregar são os artefatos. “Normalmente, nas escolas, a gente fala do o quê e não do porquê, pois não temos isso claro. Mas ele é o propósito. A gente começa por aí.”

Para ela, há agora um porquê que é normativo, a BNCC. “Ancorem as mudanças na norma, na Base. Façam reuniões temáticas para as famílias explicando a BNCC. Se fizerem esse exercício, fica mais fácil mudar os artefatos. Por exemplo, por que mudamos para o material digital? Pois estamos focados nas aprendizagens. É um material que traz as habilidades e as competências e nos dá dados para o acompanhamento. A [plataforma] Geekie é o artefato. O porquê é a normativa, que é a Base”, exemplificou.

“A principal coisa a fazer é pensar qual a missão da sua escola. A partir disso, você vai olhar para os artefatos e ver quais fazem sentido ou não. Caso contrário, fica-se apenas nos o quês (artefatos), sem um propósito que os une ou apoie essas escolhas”, finalizou Andrezza.